كل شركة عائلية تبلغ لحظة تنتقل فيها قيادتها إلى الجيل القادم. و سلامة هذه اللحظة رهن بما يسبقها من تهيئة تمتد سنوات.

و الشركات التي تتعامل مع الانتقال كإجراء يتم يوم التسليم تفاجأ بأن ما ينتقل ليس إدارة الشركة و حسب، بل ينتقل معها تداخل الصلاحيات، و محدودية القدرات، و حتى الخلافات التي لم تُحل.

ثلاثة عوامل تكشف ما إذا كانت الشركة العائلية قد هيأت نفسها لجيلها القادم. في مراحلها الأولى، تدير الشركة العائلية شؤونها بسلطة فرد واحد و بثقة تجمع من حوله، فلا تحتاج إلى حوكمة موثقة ما دام القرار يصدر من مرجع واحد.

لكن مع اقتراب الانتقال تتسع دائرة من يشارك في القرار، فيدخل الجيل القادم إلى مواقع المسؤولية و تتوزع القيادة عليه. و هنا يظهر أثر غياب نظام حوكمي يفصل الملكية عن الإدارة و يوضح كيف تُتخذ القرارات حين يتعدد أصحابها. فالشركة التي اعتادت قراراً سريعاً من مرجع واحد ستجد قراراتها تتعثر بين رؤى متعددة لا يجمعها إطار موحد. و لذلك عندما يُحدد هذا الإطار قبل لحظة الانتقال، تواصل صناعة القرار انسيابيتها مهما اتسعت دائرة القيادة.

ينتقل المنصب إلى الجيل القادم بقرار، أما القدرة على شغله فلا يشملها القرار نفسه. فهذه القدرة يجب أن تتشكل مبكراً، حين يحمل الجيل القادم المسؤولية الحقيقية و يخوض التجربة الفعلية و يحاسب على نتائجها. فتنتج هذه المسؤوليات و التجارب قائداً كفؤاً يقود الشركة و يعي خباياها و تفاصيل عملها.

و لكن حين يحل الانتقال قبل أن تتبلور هذه القدرات، تقف الشركة أمام خيارين كلاهما مكلف: أن يتسلم قيادتها من لم يستعد لها، أو أن يستمر المؤسس في موقعه، فيتأجل الانتقال حتى يقع دون استعداد له. فكلما بدأ إعداد الجيل القادم مبكراً، يصبح الانتقال أكثر سلاسة.

ما دام المؤسس في موقعه، تبقى الخلافات العائلية كامنة و يحتويها وجوده. و لكن حين يوشك الانتقال تبدأ المصالح في التباعد: بين من يعمل في الشركة و من له فيها حصة دون منصب، و بين من يرى الأولوية في نمو الشركة و من يراها في عوائدها، و بين تصورات متفاوتة لما ينبغي أن تكون عليه المرحلة القادمة.

فإن لم تكن هناك آلية متفق عليها لتحتوي هذه الخلافات قبل أن تظهر أصلاً، كميثاق العائلة أو اتفاقيات الملكية أو آلية للفصل في النزاعات، تظهر هذه الخلافات على السطح في الوقت الحرج حين تكون الشركة في مرحلتها الانتقالية و هي غير قادرة على تحمل الصدامات. أما إذا اتُفق على قواعد احتواء الخلافات و الفصل فيها بشكل مبكر، فستبقى في حدود وجهات نظر يمكن تقريبها بهدوء دون تهديد لبقاء الشركة.

ما يجمع هذه العوامل الثلاثة أنها لا تُعالج يوم الانتقال، بل تتطلب سنوات تسبقه من التهيئة و العمل لبناء نظام حوكمي يستوعب جيلاً جديداً، و قيادة قادمة تُهيأ قبل أن تتسلم، و مخارج للخلافات قبل أن تتفاقم.

و هذه العوامل تمثل أحد الجوانب التي نعمل عليها في مسار الحوكمة و الاستمرارية ضمن إطار كلاريون الاستراتيجي، فنهيّئ الشركات العائلية للحظة انتقالها و هي مستعدة، فيكون الانتقال محطة تواصل الشركة مسيرتها عبرها، لا منعطفاً تتعثر عنده.